Thư gửi Lãnh đạo quản lý và thành viên Tập đoàn nhân dịp chào năm mới 2025 của CEO AMV Group

NZ, ngày 31/12/2024

Năm 2024 đã khép lại, một năm với sự cố gắng, nỗ lực của tất cả các thành viên trong Tập đoàn để có thể tồn tại trên nền tảng mà chúng ta đã cùng nhau xây dựng và vun đắp. Niềm tin và động lực đã được khơi dậy trong mỗi thành viên để có cảm hứng đi đến thành công ngay từ khi lập kế hoạch vào những ngày đầu tiên của năm tài chính thứ 24, khi chúng ta cùng chung tay cất cánh con tầu bay mang số hiệu 1.747 với các câu lệnh: Điền cho đầy, lấp chỗ trống, bao phủ vùng lõm.

Nhìn lại 1 năm chúng ta nhận thấy: Giao thức kinh doanh bán hàng trực tiếp, gián tiếp và bán lẻ đã được thực thi trên cả 3 kênh hàng A1-2-3 để tạo lập kênh phân phối bền vững; Nhóm khách hàng B1-2-3 đã được định danh để phục vụ phù hợp theo tính chất và theo chuẩn mực; Phân cấp C1-2-3 để KAM-HQO-RBO tiếp cận hiệu quả đã được hình thành; Trong công tác quản lý và điều hành chúng ta cũng bước sang năm thứ 2 thực hiện tách biệt công tác quản trị doanh nghiệp và quản lý điều hành để các LĐ-NQL được giao quyền nhận thức rõ vai trò, trách nhiệm của mình được giao quyền đến đâu và được uỷ quyền như thế nào, từ đó điều hành công việc một cách hiệu quả. Đồng thời, xây dựng lớp NQT mới và làm mới NQL nhằm giải phóng được LĐ để phát triển những ý tưởng mới với tư duy thông suốt nhằm đưa Tập đoàn một lần nữa vươn mình, cất cánh, sánh vai các Người khổng lồ.

Chính nhờ những nền tảng vững chắc và những chiến thuật mới thay đổi mô hình kinh doanh linh hoạt, phù hợp và tìm mọi giải pháp để tạo ra khoảng cách với đối thủ. Tập đoàn AMV vẫn sinh tồn và chuẩn bị đầy đủ hành trang, tâm thế, sẵn sàng bước sang năm mới - 2025 với nguồn năng lượng tăng trưởng mạnh mẽ:

Dòng 7S.1: Lần đầu tiên được đề cập một cách chính thức khái niệm CHM. Đánh dấu và ghi nhận nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần hiểu chung chung là quan trọng, được ưu tiên. Chính vì xác định là tài sản cho nên trong năm đã có nhiều lần đánh giá và sắp xếp sao phân nhóm nguồn nhân lực được theo tiêu chí Trình-Kỹ-Thái nhằm xác định được đâu là thành viên có năng lực, có hiệu quả, có kết quả để phát huy được tối đa cấp độ năng lượng của từng thành viên để từ đó hướng tới đúng người, đúng việc.

Dòng 7S.2: Trong năm đã tham gia tích cực vào việc triển khai mới và doing tho thuê mặt bằng để hình thành lên mô hình quản trị tài sản, đồng thời có thêm nguồn thu để phục vụ cho công tác quản lý văn phòng và công cụ dụng cụ một cách có hiệu quả, khấu hao nhanh để có cơ hội đầu tư mới

Dòng 7S.3: Xác định hàng hoá là tài sản hiện hữu và có giá trị lớn nhất của doanh nghiệp kinh doanh nói chung và AMV nói riêng. Với hệ thống Kho đạt chuẩn GPs, con người chuyên nghiệp và sự đầu tư về công nghệ, chúng ta xác lập mục tiêu đưa hàng ra khỏi kho nhanh nhất để giảm tồn kho xuống thấp nhất đã và đang liên tục đòi hỏi Logistic phải không ngừng nâng cao thể lực và tuân thủ quy trình để hoàn thành mục tiêu.

Dòng 7S.4: Tài chính là hệ tuần hoàn, nếu không có dòng tiền bán ra và thu về mạnh mẽ thì hệ thống sẽ khó có sức khoẻ tốt. Ngoài việc quản lý doanh thu Lãnh đạo dòng 4 còn chịu trách nhiệm về phân bổ chi phí sao cho hợp lý, giảm chi phí không cần thiết nhưng vẫn đảm bảo lưu thông cho các dòng khác. Một đóng góp lớn cho Tập đoàn của dòng 4 trong năm có thể kể đến là tham gia rất tích cực vào doing business của từ TTGD, Tender đến trợ lý ảo AVA. Việc nâng cấp V2 của giỏ hàng thành Sàn giao dịch 4.0 cũng đã thể hiện sự quyết tâm, chấp nhận, sẵn sảng và lí trí nâng dần mức năng lượng của dòng lên cao hơn với mức bình thường hiện có. Sàn giao dịch 4.0-V2 sẽ tham gia tích cực vào giao thức bán hàng số 4 để đẩy doanh thu bán lẻ lên cao hơn nữa cùng với chiến thuật “sáng chân đèn-càn quét thị trường”.

Dòng 7S.5: Đây sẽ còn là chủ đề tiếp tục được đề cập nhiều và rất nhiều trong năm tới. Âu cũng là lẽ thông thường trong kinh doanh, đặc biệt với AMV khi phân cấp kinh doanh trực tiếp (cấp độ II) bao gồm cả Marketing và Sale trong cùng 1 dòng quan trọng nhất 7S.5.

Marketing đã hình thành lên được phân nhóm theo M1-2-3. Trong đó M1 hoàn thành rất tốt các chỉ tiêu và là đơn vị điển hình. M2 sẽ được đầu tư và tham gia tích cực hơn nữa trong vai trò về Quản trị sản phẩm và Trình dược cho KAM/AM. M3 đã bắt đầu hình thành kênh phân phối cho riêng mình.

Sale được đánh giá là có nhiều thay đổi. Mạnh mẽ nhất có lẽ phải nói đến đó là công cụ quản lý 4.0 đã gây áp lực lớn cho Sale và buộc phải chia tay các “zoombie”. Qua việc áp dụng 4.0 đã phần nào đóng góp cho sự công bằng và minh bạch của từng thành viên để từ đó có ứng xử cho phù hợp trong giao level theo doanh thu. Tái cấu trúc và thay đổi mô hình kinh doanh cũng là một công việc khá mất thời gian, mất năng lượng và mất cả nhân sự. Ngày nay với tốc độ phát triển và độ mở của thị trường, việc thay đổi mô hình nó không còn là trong trung hạn mà có khi là rất ngắn hạn nếu muốn tồn tại. Thông điệp năm mới cho Sale sẽ là: Tập trung - Đoàn kết - Đảm bảo doanh thu đã kam kết. Cùng với các chiến thuật đã đề ra thì các Giao thức bán hàng phải đảm bảo thực thi có hiệu quả, có đánh giá, có khen thưởng và có kỷ luật trên tinh thần của 2 năng lực (chịu trách nhiệm và giải pháp). Giao thức bán hàng 3 nhóm + thêm nhóm thứ 4 là 4.0 ra mắt hơi chậm nhưng vẫn kịp và có thể tạo thêm khoảng cách với đối thủ nếu biết sử dụng. Chiến thuật phương trận trong quản trị sản phẩm khi AMV có danh mục sản phẩm rất phong phú và đặc thù mùa vụ, vùng miền sẽ là một công cụ tích cực để đảm bảo doanh thu với nhà cung cấp. Câu lệnh: Công nghệ x Tốc độ x Khoảng cách đối thủ.

Quản lý và điều hành Dòng 7S.5 sẽ là cơ hội và thách thức đối với những Giám đốc bán hàng, Giám đốc marketing khi mục tiêu phấn đấu như Chính phủ kỳ vọng là 2 con số để vươn mình thì phải nâng cấp độ năng lượng của mình lên trên cấp thông thường (từ cấp 12/17 với mức năng lượng 400 trở lên theo thang đo của R.H). Việc Người lãnh đạo, quản lý có năng lượng trung bình (157-200) và cầu may mắn, chờ dịch đến bán được hàng sẽ ít có cơ hội để thành công. Cùng với đó phải có phẩm chất 5T (Tâm-Tầm-Trí-Tấn-Tiến) không lùi về vùng an toàn hoặc thấy dễ thì làm khó thỉ bỏ qua, các mô hình mới vạn sự khởi đầu nan, gian nan đừng có nản.

Dòng 7S.6: Chuyên ngành luôn được giao quyền và uỷ quyền để làm việc theo chuẩn mực của các cơ quan quản lý và các SOP theo chuẩn ISO (nhiều nơi đã bỏ ISO vì thay đổi nhanh quá và chỉ còn giữ lại SOP-thao thác chuẩn). Xác định một cách thông suốt là sản phẩm đầu ra của Q này sẽ là đầu vào của Q kia, trong đó chỉ có 1 dữ liệu gốc và 1 quy trình, 1 sổ tay. Tiến thêm 1 bước nữa về phía trước để xác lập hành lang an toàn, giữ thương hiệu và hình ảnh. Quan trọng hơn cả là kết nối, kiểm soát chặt chẽ. Q sẽ là khối phòng ban chức năng tiếp theo được Hợp làn ngay từ đầu năm mới 2025. Với những đầu tư vào phần cứng (cơ sở hạ tầng và công cụ dụng cụ) đã tạo ra khoảng cách trên cả chuẩn mực thông thường, câu lệnh cho Q là “Hãy tạo khoảng cách cao hơn đối với yêu cầu trong việc quản lý phần mềm (con người, hồ sơ lưu và báo cáo) của công việc”.

Tự hào ¼ thế kỷ đóng góp cho cộng đồng, cho xã hội và cho chính bản thân của từng thành viên AMV chuyên nghiệp và trưởng thành lên, năm mới 2025 đã chính thức gõ cửa, hứa hẹn các doanh nghiệp sẽ tiếp tục phát triển và cao hơn cả là phụng sự để vươn mình cùng Đất nước trong kỷ nguyên mới.

Thay mặt Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và các cấp LĐQL chúc các thành viên Tập đoàn Y tế AMV một năm mới với khí thế mới, năng lượng mới, thắng lợi mới, với nền tảng và sự quyết tâm chúng ta sẽ cùng tạo nên Sự khác biệt = Công nghệ x tốc độ x khoảng cách.

Chúc mừng năm mới 2025!

NQT 7S.7
CEO of AMV Group